Jovens acham que sabem tudo!Os velhos acham que nada muda- Os

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Empresa Familiar.

 
                                   Os jovens acham que sabem tudo! 
                                    Os velhos acham que nada muda!

Nívio Terra (*)

            Quando se cogita solucionar questões em empresa familiar – e/ou tratar da eventual sucessão -, encontram-se antagonismos difíceis de suplantação. Os obstáculos não ocorrem somente entre fundador de um lado e sucessores de outro, mas, igualmente, entre estes últimos.

            O intento, com base no refrão – os jovens acham que sabem tudo e os velhos acham que nada muda –, é conduzir o debate com cada membro do grupo acerca das suas pretensões, para que entendam que seus possíveis interesses no patrimônio familiar necessitam se harmonizar visando soluções igualitárias para todos.

Trata-se de cuidadosa negociação e preparo dos envolvidos na trama familiar. Não é tarefa simples, merecendo tratamento com bastante conhecimento sociológico, visto que o ser humano é muito complicado!

            Os interessados se encontram em suas respectivas zonas de conforto. De um lado, o fundador da empresa familiar se preocupa, exclusivamente, em desenvolvê-la para um mercado excitante e exigente. Ela é tal qual um filho que lhe traz alegrias, com o lucro, mas também surpresas, com os prejuízos. Tais implicações precisam ser consideradas, ainda mais quando se sabe que uma organização para negócios exige sempre investimentos humanos, tecnológicos e financeiros, cobrando a atenção do dirigente mor. De outro lado, via de regra, os sucessores procuram usufruir dos ganhos que lhes são propiciados pelo fundador, sem um maior desgaste pessoal.

Como tudo na vida tem começo, meio e fim, tais posicionamentos estáticos exigem reflexão, visando orientar o bom senso dos componentes da empresa, seja o fundador, sejam os herdeiros.

            Estará o comandante em condições de passar o barco adiante? Terá ele confiança na entrega da gestão ao seu filho especial? E se não der certo? Contará com tempo para se reerguer?

E os sucessores encontram-se capacitados para exercitarem os atos empresariais? Quando forem diversos, saberão executar as tarefas cabíveis a cada qual? Estarão aptos para cuidar das altas e baixas do mercado?

            Por vezes, o criador da empresa se recorda de desatinos praticados pelos herdeiros em tempos passados. E os erros que praticam quando envolvidos no trabalho diário. Dada a expertise adquirida no decorrer dos negócios, o fundador não consegue se recordar dos erros que praticou, eis que, quase sempre, não tinha um superior a lhe chamar a atenção. O que lhe valeu é que os acertos foram muito superiores aos erros e estes foram levados simplesmente à conta de prejuízo nos resultados finais. Agora, ele se tornou um fiscal daqueles que caberiam substituí-lo. E como lhe é custosa a tarefa! Não obstante, o fundador precisa se convencer da necessidade de delegar a função de chefia. É necessário compreender que as coisas mudam!

            E, do outro lado, os sucessores se julgam preparados para os embates empresariais. Se o pai conseguiu, porque não eles? O saber adquirido nas lides escolares, inclusive com seus MBAs, e através dos meios modernos de comunicação tende a torná-los convencidos de capacidade gerencial a toda prova. Tudo é de fácil resposta. E, nem sempre se sujeitam à crítica e ensinamento de quem já passou por memoráveis dificuldades. Na verdade, inevitável entender que nem tudo sabem!

            Então, como resolver esse dualismo de pensamentos com o acerto dos ponteiros do relógio para que todos sigam o melhor horário?

            A simples reorganização da empresa, com a criação de holdings, de conselhos, na empresa e na família, para que sejam alojados fundadores, sucessores, familiares e/ou eventuais funcionários antigos por sua lealdade e competência, talvez não seja a melhor solução.

            Sempre existirá alguém contrariado por se achar habilitado para melhor direcionar a empresa. Tal dificuldade será contornada com a harmonia obtida com o já mencionado debate individual que, praticado com inteligência, deixará todos persuadidos do que cada qual poderá ofertar para a reorganização da empresa.

            A orientação recomendada parece a melhor para quem esteja em momento de substituição de comando e para os pretendentes ao mando, transformação paulatina, quando os velhos e os jovens concluírem que seus conhecimentos devem ser mesclados para que a experiência dos antigos seja aproveitada com a ousadia dos novos. Por enquanto, é isto.

 

(*) Nívio Terra, Advogado de Negócios e Consultor Pessoal.

Autor do livro Meu Sócio, Meu Amigo – Como Evitar Atritos Societários.

 

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