Livro. SUCESSÃO E CONFLITO NA EMPRESA FAMILIAR - Por João Bosco Lodi (*)

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Este livro do Professor João Batista Lodi completa a trilogia iniciada com a Empresa Familiar e o Fortalecimento da Empresa Familiar.

Todos eles merecem um lugar na Biblioteca do estudioso da Empresa Familiar.

Interessante que o Professor Lodi, nesta obra, visando o aprimoramento dos componentes da empresa familiar, presentes e futuros, examina várias questões de gestão administrativa, apresentando “manual do programa de trainees”, “conselhos a um estudante”, “metodologia de vida”, “acordo de acionistas” e outros tantos assuntos.

 

Diante dessa fonte de magníficos estudos, o Portal do Sócio e da Sociedade apresenta a seus leitores o oportuno trecho: “O PAPEL DA HOLDING”.

 

 

 

CAPÍTULO XX

O PAPEL DA HOLDING

A holding exercerá as funções de planejamento e controle do grupo, ou seja, finanças e controle, novos investimentos e desenvolvimento, serviços técnicos e consultoria jurídica. Na holding deve-se evitar funções de ven­das, produção ou gerenciamento de serviços administrativos de apoio direto à produção. As atividades de compras serão definidas como um item especial. As atividades de finanças serão exercidas em toda a sua extensão por uma vice-presidência financeira. As atividades de controle para a diretoria de controle.

A fim de aumentar suas rendas ou de racionalizar a prestação de serviços centrais, a holding decidirá também pela prestação de serviços às empresas controladas, ou seja, serviços de sistemas e computação, alu­guel de máquinas e equipamentos, prestação de serviços de organização, pessoal e administração, intermediação em finanças, relações institucionais externas e determinados negócios especiais.

Esta administração central deverá ser conduzida por uma adminis­tração totalmente profissionalizada, composta de acionistas ou não. Para melhor desempenho dos profissionais é indicado que as administrações desta empresa controladora fiquem fisicamente separadas.

Deve-se evitar o crescimento do número de funcionários e de fun­ções na holding, perseguindo-se o modelo do uma pequena empresa. Grandes holdings internacionais e brasileiras têm um número de funcio­nários variando entre 40 e 60.

O local da sede da holding deverá ser definido a fim de poder abrigar convenientemente todas as funções da administração central.

Enfim, o nível corporativo do grupo sediado na holding deverá ser ativado para administrar os investimentos dos acionistas controladores, criando uma atividade de controle para se informar sobre o desempenho das empresas afiliadas. Cabe à holding o planejamento estratégico, finan­ceiro e jurídico dos investimentos dos acionistas controladores.

A holding deverá evitar interferências diretas na operação das empresas controladas e prestar apenas aqueles serviços que as empresas não puderem executar com eficiência. A holding deverá montar o seu sistema de informações de modo a evitar a busca de informações nos escalões opera­cionais por baixo dos diretores gerais.

A fim de justificar a importância desse novo conceito organizacional convém lembrar algumas razões pelas quais se costuma separar o nível operativo do nível corporativo.

1. Separar operação e controle

É recomendável que a estrutura operativa seja exclusivamente dedicada

ao seu objetivo que é operacional e transfira as funções de controle para o nível corporativo.

2. Manter equidistância

É importante ver cada negócio no contexto do negócio e não no contexto da empresa-mãe. Os conflitos de interesse entre as empresas de­vem ser administrados pela holding numa instância superior.

3. Favorecer a sucessão

Criar espaço para mais administradores generalistas evitando que a mesma pessoa acumule várias funções.

4. Profissionalizar a direção

Adotar, cada dia mais, um estilo profissionalizado de direção nas empresas controladas seja através da criação de um nível profissional, seja “pela subordinação direta dos diretores superintendentes a um nível superior de profissionais”.

5. Favorecer a abertura de capital no nível inferior

Compreender as aspirações de outros futuros acionistas quanto à

criação de um estilo de comando profissional.

6. Simplificar o topo administrativo

Desafogar e descongestionar a empresa tirando tarefas que ela cumpria por conta de outras empresas controladas.

7. Favorecer a diversificação do grupo

Criar estrutura própria para tomada de decisões de diversificação para novas empresas.

8. Institucionalizar o topo

Ficar liberado da complexidade administrativa do dia-a-dia para po­der concentrar nas instituições externas, na sociedade brasileira e na reali­dade política.

Para melhor compreensão e definição dos objetivos da holding como empresa, é interessante que se contemple as prováveis múltiplas facetas de seu papel:

• como instrumento de representação institucional do grupo;

• como administradora dos interesses de seus acionistas;

• como acionista das subsidiárias do grupo;

• como coordenadora de investimentos do grupo;

• como prestadora de serviços às empresas do grupo.

1. Como instrumento de representação institucional do grupo, a holding atua junto a instituições financeiras, órgãos governamentais, entidades ou associações de classe, do País e do exterior, com vistas à cobertura, dinamização ou abertura de negócios do grupo.

2. Como administradora dos interesses de seus acionistas, a holding estabelece canais de relacionamento com os acionistas, com as bolsas de valores e com outros organismos que atuam no mercado de capitais, tendo em vista garantir o exercício sistemático dos direitos e obrigações dos acionistas e da empresa.

3. Como acionista das subsidiárias do grupo, a holding funciona co­mo instrumento orgânico de representação de seus acionistas (da holding) em tais subsidiárias: formulando políticas gerais de atuação, acompanhando e deliberando sobre os negócios, normalizando e implantando sistemas de controle, administrando a liquidez do grupo.

4. Como coordenadora de investimentos do grupo, a holding atua no exame sistemático das oportunidades de novos negócios, no desenvol­vimento dos estudos de viabilidade técnico-econômico-financeira, na ela­boração ou coordenação dos projetos executivos, na implantação dos novos empreendimentos, na administração dos usos e fontes, na captação de re­cursos para os projetos em implantação.

5. Como prestadora de serviços às empresas do grupo, a holding pode atuar centralizando certas atividades comuns às várias subsidiárias, sempre que tal prática se demonstre mais eficiente e/ou económica e/ou interessante para o desenvolvimento do grupo.

Exemplos: serviços a acionistas, estudos econômico-financeiros, or­ganização, sistemas e métodos, auditoria, birô de processamento de dados, etc.

A título de exemplo extraímos de algumas holdings brasileiras atri­buições que devem competir ao nível corporativo do grupo.

1. Identificar setores que oferecem as melhores oportunidades e conveniências, no País, para investimento e/ou participações rentáveis, promovendo a elaboração dos respectivos projetos.

2. Selecionar projetos para investimentos e/ou participações, rentá­veis, próprios ou de terceiros, nos setores do grupo, promovendo as correspondentes gestões à efetivação das aplicações respectivas, desenvolven-do-as convenientemente.

3. Promover a constituição ou o desenvolvimento de empresas, me­diante a aquisição de participantes em seus respectivos capitais sociais, em programas de investimentos nos setores selecionados, participando assim, com recursos próprios, dos capitais de outras sociedades.

4. Coordenar contatos e relacionamentos entre investidores, nacio­nais e/ou estrangeiros, para promover, seja a formação de associações, seja a aplicação conjunta de investimentos e/ou participações rentáveis.

5. Promover e coordenar estudos sobre a viabilidade econômico-financeira de fusões e/ou incorporações e/ou aquisições e/ou alienações de empresas incentivando tais operações mediante aporte de recursos técni­cos (de administração empresarial, fornecimento de assistência técnica, etc.).

6. Desenvolver atividades de apoio a operações de comércio exte­rior, mediante canalização de recursos técnicos e/ou investimentos e/ou participações, próprios e/ou de terceiros, convenientes e/ou necessários à implantação e/ou à exportação.

7. Prestar orientação e assistência permanente às empresas contro­ladas.

8. Acompanhar, controlar e avaliar o desempenho das empresas do grupo assegurando aos acionistas um sistema de informações confiável, rápido e consolidado. (pgs. 119/121)

(*) Sucessão e Conflito na Empresa Familiar – João Bosco Lodi – 1987 –

Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios. Livraria Pioneira Editora.

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